序言

• 什么构成了创造力和想象力呢？
• 第一种特质是好奇心，强烈的好奇心
• 第二种关键的特质，便是对艺术与科学的热爱和融合。
• 所有学科都抱有热情是大有裨益的。列奥纳多·达·芬奇和本杰明·富兰克林就想要对人类可知的一切探究到底。他们研究了解剖学、植物学、音乐、绘画、兵器、水利工程，以及这些学科间的一切。热爱所有知识领域的人，是那些最擅长从自然界方方面面寻找规律的人。富兰克林和列奥纳多都痴迷于旋风与漩涡。这启发富兰克林发现了风暴如何沿海岸移动，并绘制出墨西哥湾流图；也推动列奥纳多理解了心脏瓣膜的工作原理，并绘制出《基督受洗》中耶稣脚踝处的水纹以及《蒙娜丽莎》中的卷发。
• 我的所有传记主人公共有的最后一个特质，便是他们保持着一种孩童般的惊奇。从人生的某个时刻开始，我们大多数人便不再因日常生活中的各种现象而感到惊异了。愈加不耐烦的老师和父母告诫我们，不要再问那么多愚蠢的问题。我们或许会细品蓝天的美丽，却不再有耐心去思考天为何是蓝色的。但是，列奥纳多做到了。爱因斯坦也做到了，他给一位友人写信：“在我们所降生其间的伟大谜团面前，你我从未停止像好奇的孩童一样站立凝视。”我们应多加留心，永远不要因长大而丢失了那些充满着惊奇的岁月，也不要让我们的孩子们犯这个错误。
• 为了做出决定，贝佐斯运用了一种观想练习，而这也成为他的风险运算方法中非常著名的一环。他把这叫作“遗憾最小化准则”。他想象，在80岁的时候，回忆这个抉择的自己会作何感想。“我想尽量将我的遗憾减至最少，”他解释说，“我知道，80岁的时候，我是不会因为做了这个尝试而后悔的。我不会后悔曾经试着参与到这个叫作互联网且我相信一定会成大气候的领域之中。我知道，如果失败，我无怨无悔；但我也知道，可能让我追悔莫及的是从未尝试，因为悔恨会每天萦绕在我脑中，挥之不去。”
• 贝佐斯有一个原则，那就是在做重大决定时将心灵、直觉与经验数据并用。他说：“冒险是必经的过程，直觉也是必需的。所有好的决策都必然如此制定。决策要与团队一起去做，要带着极大的谦卑去做。”
• 他表示：“自由市场经济必然会涉及高度的自由，而在资源配置方面也恰好合理有效。”虽然如此，在他看来，自由市场的优势不只来自效率，也来自其赋予个体的道德价值。
  想象一下这样一个世界：有一台出神入化的人工智能计算机，在资源配置上要比无形的手更在行，它会告诉你：“不该有这么多小鸡，应该有那么多小鸡。”应多添几只或减去几只。这或许会让财富总量再上升一个层次。因此，在这样的社会中，如果你放弃自由，那么可能人人都会更加富有一些。现在，我想提的问题是，如果事实证明这个世界就是如此，“这是一桩好交易吗”？就个人而言，我并不这么认为。依我看，这是一桩糟糕的交易。我认为，美国梦的主题，应该是自由。(16)
• 放眼长期。“一切以长期为重”，这是他在1997年的第一封致股东信中强调的第一个小标题。“我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。”你的用户希望以更低廉的价格和更快的速度得到更好的服务，你的股东则希望获取投资回报，放眼长期，会使二者的利益趋于一致。而在短期内，二者却并非总是趋同。
• 充满激情、坚持不懈地关注用户。这个理念，就是他在1997年的致股东信中所写的“痴迷于用户”。每年的致股东信都在强化这句口号
• 避免使用幻灯片和类似的演示。这是一条史蒂夫·乔布斯也同样遵循的准则。贝佐斯相信讲故事的力量，这意味着他认为同事们应该通过创造通俗易懂的故事来演示自己的想法。他在2017年的致股东信中写道：“在亚马逊，我们不用幻灯片（或任何其他类似的形式）做文稿演示，而是用叙事的形式写一份6页备忘录。每次会议开始时，我们都会在‘自修室’一样的会议室里默读一篇备忘录。”
• 专注重大决策。“作为一名高级主管，你真正的职责到底是什么？”他问道，“你的工作是对少数重大问题做出决策，而不是每天对成百上千件的小事做决定。”
  他将必须做出的决定分为可撤销和不可撤销两种。后者需要多加谨慎。对于前者，他会尝试将这一过程进行权力下放。在亚马逊，他打造出一种叫作“多途径获批”的制度。他指出，在其他企业中，一项提案或许会遭到多个层级负责人的扼杀，想要获批，就必须将这些门槛一一跨过。而在亚马逊，想要让自己的想法获批，员工只需走访数百名有权批准的高管中的任何一位就行。
• 雇用合适的人才。贝佐斯在早期的一篇致股东信中写道：“我们将继续专注于招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续将他们的薪酬与股票期权而非现金来挂钩，在早期尤为如此。我们深知，公司成功与否，在很大程度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。”
• 他指示管理者们在招聘时要考虑到三个指标：你会钦佩这个人吗？这个人能拉高所加入的团队的平均效率吗？这个人是哪个领域的佼佼者？

1997年 一切以长期为重

• 我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们提升和巩固自身现有市场领导地位的直接结果。公司的市场领导地位越稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。
  我们的决策始终反映着这一专注点。我们会用最能反映市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。
• 。因此，我们希望与大家分享在管理和决策上的基本方针，以便让作为股东的你们更加坚信，这种方法与你们的投资理念是相符的：
  我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。
  我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。
  我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从成功和失败中汲取经验或教训。
  看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。
  在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择不可，我们会选择后者。
  在（竞争压力允许的范围内）做出大胆抉择的时候，我们会分享战略思考过程，以便让大家自行评估我们所做的长期领导力投资决策是否合理。
  我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们都清楚不断加强成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。(1)
  为了平衡对于增长的关注，我们也要注重长期盈利能力和资本管理。在这一阶段，我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现这种商业模式的潜能是至关重要的。
  我们将继续专注于招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续将他们的薪酬与股票期权而非现金来挂钩，在早期尤为如此。我们深知，公司成功与否，在很大程度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
  我们不敢贸然宣称上述内容就是所谓“正确”的投资理念，但至少这些就是我们的投资理念，如果我们对自己已采取和将会继续沿袭的措施都不明晰，那么就无异于玩忽职守

1998年 痴迷

• 每迈出一步，我们都必须致力于不断改进和创新。我们乐于做开拓者，这是铭刻在公司基因之中的东西。同时，开拓也是件好事，因为我们想要成功，就需要这种开拓精神。不断创新及对用户体验孜孜不倦的关注，造就了公司不同凡响的业绩，我们对此深感自豪，也相信公司在1998年所做的一切努力都反映了这一点：就如我们的美国网上书店一样，我们的音乐、影视及英德两国的网店，也都是行业的佼佼者。
• 在亚马逊的招聘会上，我们会要求招聘官在做出决定之前考虑三个问题。
  你会钦佩这个人吗？回想一下你人生中所钦佩的人，对方很可能是曾经让你受益匪浅或作为榜样的人。对于自己而言，我一直都在努力争取只与钦佩的人一起共事，也鼓励我们的员工树立同样的高标准。人生苦短，不要把时间浪费在不值得的人身上。
  这个人能拉高所加入的团队的平均效率吗？我们要对抗熵增(1)。入职标准必须不断提高才行。我会让员工们构想5年后公司的情形。那时，我们每一个人都应该面面相觑地感叹：“现在的标准也太高了吧——天哪，真庆幸自己趁早进来了！”
  这个人是哪个领域的佼佼者？许多人都拥有独一无二的技能、爱好及观点，这些东西能为我们的工作环境增光添彩，又往往与其本职工作毫不相干。我们有一位员工是“全美拼字比赛”的冠军（印象中应该是1978年那一届的）。我想，这对她日常的工作应该没有什么帮助，但如果你偶然在大厅里逮到她，考考她会不会拼“onomatopoeia”(2)，那工作氛围肯定就更活跃了！

1999年 为长期打基础

• 前不久，在斯坦福大学校园内举办的一场活动中，一位年轻女子走到话筒前，向我提出了一个精辟的问题：“我持有了亚马逊公司的100股，这说明我拥有什么呢？”
  我吃了一惊，这样的问题我竟从没听过，至少问得没有这么直白。那么，你拥有什么呢？你拥有的是这个顶尖电商平台的一部分。
  亚马逊公司的平台，是由品牌、用户、科技、配送能力、电商领域的专业技能，以及一个热衷于创新和为用户提供优质服务的杰出团队组成的。2000年年初，我们拥有1700万名用户，以关注用户的理念、顶尖的电商软件系统，以及特建的配送和客服基础设施而享誉全球。我们已经达到了一个“引爆点”，与其他任何公司相比，利用这一平台，我们能够以更快的速度、更高质量的用户体验、更低的增量成本以及更高的成功概率推出新的电商业务，并通过更加便捷的途径实现规模化扩张和赢利。
  我们的愿景，就是利用这一平台打造出地球上最以用户为中心的公司。在这里，用户可以寻找他们想在网上购买的任何东西。在这条征途上，我们不会孤军奋战，而是与数千家各种规模的合作伙伴并肩作战。我们要聆听用户的声音，从他们的利益出发进行投资，针对每位用户量身打造属于他们的商店，与此同时为继续赢得他们的信赖而潜心耕耘。大家或许早已看出，这个平台能够带来超乎想象的巨大机遇，如果我们充分把握，这机遇便会为用户和股东双方创造可观的价值。尽管其中存在着诸多风险和难题，但我们仍将潜心致力于这一目标的实现。

2000年 从长计议

• 就如著名投资人本杰明·格雷厄姆所说：“从短期来看，股市是一台投票机；从长期着眼，却是一台称重机。”很显然，在经济景气的1999年，人们的投票行为居多，而称重行为很少。我们是一家渴望接受市场称重的公司，随着时间的推移，我们也的确会被称重——从长远来看，这是所有公司都要经历的。与此同时，我们也要埋头苦干，打造出一家越来越有分量的公司。

2001年 品牌形象是我们最珍贵的资产

• 1997年的那封信中，我们写道：“在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择不可，我们会选择后者。”
  为何要以现金流为重？因为每一股股票都是公司未来现金流的一部分。因此，与其他任何单个变量相比，现金流都是最能从长期角度反映一家公司股价的因素。
  只要能确定两件事，即一家公司的未来现金流及其未来的流通股数量，那你就能较为准确地把握这家公司目前每股股票的公允价值。（你也需要明白合适的折现率是多少，但如果你能确定未来现金流，想知道应该采用怎样的折现率也是相对容易的。）这虽然并不简单，但你可以调查公司过去的业绩，查看公司的杠杆率和规模化能力等因素，从而根据这些信息对未来现金流做出预判。想要估算未来的流通股数量，你就必须对赋予员工的期权或其他潜在的权益性交易进行预测。最终你判定的每股现金流，将会成为你愿意为任何一家公司支付的每股股价的有力指标。

2003年 长期主义思维

• 长期主义思维是真正主人翁意识的必备条件和必然结果。房东不同于租客。我认识一对往外出租房子的夫妇，租住的一家人竟然不用圣诞树支架，而是直接把树钉在了实木地板上。我估计这只是权宜之计，诚然他们也是非常糟糕的租客，但是，没有任何房东会做出如此短视之举。与此类似，许多投资者实际上也是短期租客，他们频繁变换投资组合，只能算是在租借自己暂时“持有”的股票而已。

2005年 决策

• 基于数学计算做出的决策能够博得广泛的共识；而至少在付诸实践和得到证实之前，基于判断做出的决策则会引起应有的疑问且往往争议重重。任何不愿忍受争议的企业，都必须局限于第一种决策。在我们看来，这样的做法不仅会限制争议，还会给创新和长期价值的创造套上沉重的枷锁。

2007年 传教士团队

• 任何事情只要降低难度和减少阻力，便会遍地开花。

2008年 逆向倒推

• 从长计议与痴迷用户相得益彰。如果能够认识到用户的需求，并进一步深信这种需求意义重大且持久有效，那么，这种方针便会让我们有足够的耐心，愿为找到解决方案而耕耘多年。从用户需求出发的“逆向倒推法”，可与利用现有技术和能力推动商机的“技能正推法”形成鲜明对比。“技能正推法”的理念是：“我们非常擅长X。利用X，我们还能做些什么呢？”这的确是一种实用且有效的做法。然而，如果仅仅依靠擅长的技能，那么公司便永远不会有动力去开发新的技能，而既有的技能也终将过时淘汰。以用户为出发点进行倒推的方法，往往会要求我们磨炼新的技能并动用平时不常练到的肌肉，绝不要将迈出第一步时可能出现的不适与尴尬放在心上。

2010年 关键利器

• 亚马逊业务的其他领域，也面临着类似的复杂数据处理和决策问题，比如产品数据获取与分类、需求预测、库存分配和欺诈检测。基于规则的系统可以顺利使用，但随着时间的推移，有可能变得难以维护或者容易损坏。在许多情况下，先进的机器学习技术可以提供更为精确的分类，并能够通过自行复原来适应不断变化的环境。举例来说，我们的搜索引擎会利用后台运行的数据挖掘和机器学习算法来构建主题模型，我们则运用信息抽取算法来识别属性并从非结构化的描绘中抽取实体，使得用户缩小其搜索范围并迅速查出所需产品。我们会考虑大量的搜索相关因素，以预测用户感兴趣的概率，并对搜索排名进行优化。产品的多样性要求我们采用最新的回归技术，如成熟的由决策树构成的随机森林等，以便在排名时将数千种产品属性合并起来。这些幕后软件带来的最终结果是什么？是快速且精准的搜索结果，它能帮你找到想要的那件商品。
  如果我们只是让某个研发部门来负责技术，那么在其中投入的努力或许就没有那么多了，但是我们并没有选择这种方式。在我们的团队、我们的所有流程、我们对决策的制定，以及对每项业务的创新方式中，都蕴含着科技的影响。科技深深贯穿于我们所做的每一件事中。

2012年 内驱力

• Prime服务的这些改善并非出于“必要”，而是我们自愿发起的。

2013年 “太棒了”

• 我们挑战自我，不仅要创造面向外部的功能，还要发掘在企业内部找到更好的做事途径——不仅提高公司效率，也让我们全球各地成千上万的员工从中受益。
• 第二个计划叫作“离职付薪”。这原本是Zappos团队的智慧结晶，亚马逊物流中心吸取后并对其不断迭代。“离职付薪”的机制很简单。每年我们都会向伙伴提供一次付薪离职的机会。第一年开出的价码是2000美元。之后，价码每年上涨1000美元，直到5000美元封顶。发款时附带的标题是“请不要接受我们的出价”。我们希望员工不要接受这笔钱，因为我们希望他们留下来。那么，为何还要给员工这个选择呢？我们的目的是鼓励员工们花些时间好好想想自己真正想要什么。从长期来看，如果一个员工勉强待在供职的地方，不但对自己无益，对公司也有害。
• 我们希望找到具备创新能力、远见卓识、执行力强、能从用户利益出发实现业绩的领导者
• 2013年，我们在西雅图总部新增了约4.2万平方米的总部空间，新项目已经破土，它即将覆盖4个市内街区，面积达数万平方米。在郊区进行建设的确可以帮我们节省资金，但对我们而言，留在市区有着重要的意义，将办公园区安置在城市之中要绿色环保得多。我们的员工可以利用现有的社区和公共交通基础设施，从而降低对私家车的依赖。我们正在注资建设专用的自行车道，以提供安全、无污染且便捷的办公路径。我们的许多员工可以在附近安家，免去通勤，直接步行上班。虽然还无从证明，但我相信，将总部设在市区中，不仅能保持亚马逊的活力和吸引合适的人才，并且对城市和员工的健康都是双赢的。
• 亚马逊，最能给我们带来欢乐的就是“重塑常规”，也就是创造用户们热爱的发明并重塑他们对于常规的既有认识
• 我们有幸组建了一个规模庞大且善于创造的团队，也有幸打造了一种以用户为中心的耐心进取的公司文化——每一天，在公司的上上下下，代表用户利益的各式优秀发明都层出不穷。这种不仅限于高层领导者的去中心化创新格局贯穿于整个公司之中，也是实现稳健、高产创新的唯一途径。我们所做的工作富有挑战性和乐趣，这是因为我们是在为未来而奋斗。失败是创新不可或缺的组成部分，我们别无选择。我们明白这一点，也坚持在成功前趁早失败或迭代创新。当这种模式起效时，就意味着我们失败的规模是相对较小的（绝大多数实验都能够从小规模开始），而当我们挖掘到深得用户青睐的产品或服务时，便会加倍下注，以期将之发展为更瞩目的成功。然而，并非事事都如此一目了然。发明创造是个混乱的过程，随着时间的推移，我们难免也会遇到一些大的挫折。

2014年 三大创见

• 对显而易见的事保持透彻的理解，要比你想象中更加困难，虽然如此，努力擦亮双眼还是有必要的。如果你问卖家想要什么，那么正确（且显而易见）的答案就是他们想要销售更多的商品。因此，当卖家们加入亚马逊物流、使商品享受Prime服务的福利时，这意味着什么呢？他们的销售会节节攀升。
• 从那之后，大型企业也不断地涌入，它们选择使用亚马逊云服务的原因，与初创公司如出一辙——速度与灵活。信息技术成本的降低的确诱人，而节省的绝对成本有时也能够达到非常可观的数额。但是，单靠节约成本，可能是便宜没好货。企业非常依赖信息技术——这是一项“关键任务”。因此，“我们提供一个和你现在一样好却更便宜的服务”这样的宣言是吸引不来太多用户的。在这个领域，用户们真正想要的是“更好更快”，如果“更好更快”能够附上一盘“节约成本”的配菜，那就再好不过了。但是，成本的节省只是调料，而不是牛排本身。
• 信息技术是一个高杠杆率的领域。如果竞争对手的信息技术部门比你的更加灵活，那你就有麻烦了。每家公司都有一长串技术业务清单，并希望能够尽早地付诸实践。现实却很“骨感”，因为公司总要艰难地对项目做出优先取舍，而许多项目永远无法见天日。即便是那些有资金、资源支持的项目，也往往会面对交付延迟或功能不完整的命运。如果信息技术部门能够想出办法，以更快的速度交付更多利于业务的科技项目，那么他们便会为所在企业创造有实际意义的重大贡献。
• 亚马逊云服务之所以发展得如此迅速，主要原因就在于此。各信息技术部门正在逐渐意识到，一旦采用这项服务，他们的效率也会随之提高。花费在低增值作业上的时间会有所减少，如管理数据中心、网络连接、操作系统补丁、容量规划和数据库扩展等。同样重要的是，他们还可以访问功能强大的应用程序编程接口和工具，从而大大降低构建规模化、安全可靠、强劲稳健的高性能体系的难度。这些应用程序接口和工具可以在后台持续不断地被我们的团队优化，而无须用户倾注任何精力。

2015年 “大赢家”可以为诸多尝试买单

• 我所说的原则便是痴迷于用户而非竞争者，渴望创新和开拓，敢于失败，拥有长远思考的耐心，以及对卓越运营抱以职业自豪感。通过这些视角来看，亚马逊云服务和亚马逊零售其实是殊途同归的。
• 许多公司都自诩专注用户，但很少能够做到言行一致。绝大多数的大型科技公司专注的都是竞争对手。它们看到别人正在实行的举措，然后便着手快速跟进。
• 我们希望在成为一家大型公司的同时，也是一家创新工厂。我们希望能具备大型公司卓越的客户服务能力，以及初创公司常有的灵活性、敏捷性和勇于承担风险的精神。

2016年 抵御“第二天”

• 在此，我要将捍卫“第一天”的新手必备工具包分享给大家：发自内心对用户痴迷、抵制流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策。
• 想要保持“第一天”的状态，你就要耐心实验、接受失败、播下种子、呵护树苗，并在为用户带来喜悦的领域双倍下注。想要做到所有这些，最能够提供沃土的便是痴迷于用户的文化。
• 我并不反对Beta测试或用户调查。但是，作为产品或服务所有者的你，必须理解用户、抱持一定的愿景并热爱所推向世界的产品或服务。如此一来，Beta测试和研究才能帮你找到盲点。卓越的用户体验始于内心、直觉、好奇、乐趣、本能和品位。所有这些都是调研中找不到的。
• 第二天”心态的公司也能做出高质量的决策，但决策的速度非常缓慢。想保持“第一天”的能量和活力，你就得想办法制定高质量且高速度的决策。这一点对于初创公司而言轻而易举，但对大型企业来说就很有挑战性了。
• 第一，绝不要使用“一刀切式”方法制定决策。许多决策都是可逆的“双向门”决策，可以用轻量级的方法来处理。在这些决策上，就算误判又何妨
• 第二，搜集了大约70%你想要得到的信息后，绝大多数决策就差不多可以做出了。如果等到搜集90%的信息再做决策，那么你的行动十有八九就太慢了。另外，不管怎样，你都需要善于快速识别并纠正错误的决策。如果你在方向修正上做得好，那么犯错的代价或许没有你想象中那么高；而如果在修正上缓慢迟疑，那么代价一定不小。
• 第三，试着说“求同存异，服从决策”。这句话能节省大把的时间。如果你对某个方向坚信不疑，那么即使意见没有达成一致，你也可以这样说：“你看，我知道我们对这个问题意见不统一，但你愿意跟着我赌一把吗？能不能求同存异，服从决策？”
• 第四，尽早认识到分歧所在，并立即上报。有的时候，团队中会存在目标的差异和观点上的根本分歧。这些目标和观点无法达成一致。无论多少讨论和会议，都无法解决这根深蒂固的分歧。如果没有升级处理，默认的冲突解决机制只会让双方都落得心力交瘁。

2017年 打造高标准公司文化

• 用户有一个让我钟爱的特质，那就是他们永不满足。他们的期望永不停滞，而且节节攀升。这就是人之本性。之所以能从狩猎、采集的阶段进化至今，靠的当然不是安于现状。人们对于更好的渴望没有餍足，而昨日的“卓尔不群”很快便会成为今日的“稀松平常”。
• 我相信，高标准是可以靠后天传授的。实际上，只需通过潜移默化的影响，人们就很容易掌握高标准的诀窍。高标准是有传染性的。被领入高标准的团队的新人，很快就能融入其中，反之亦然。如果低标准盛行，那么这种趋势也会迅速蔓延。
• 一个重要的问题在于，高标准到底是广泛通用还是针对领域而言的？换言之，如果你对某个领域的标准很高，这是否意味着你一样也会自然而然地在其他所有领域中设立高标准呢？我认为，高标准是针对某些领域的，且每一个特定领域的高标准都是要单独学习的。初创亚马逊时，我在创造发明、用户关怀和人才招聘（谢天谢地）领域都设立了高标准。但是，在如何保持已经解决的问题不重复出现、从根源上解决缺陷及检查流程等操作流程的问题上，我并没有这么做。我是在学习经验和吸取教训之后，才在这些领域中设立高标准的（我的同事就是我的导师）。
• 在某个特定领域中，你需要实现哪些高标准呢？首先，你必须有能力辨识出何谓这个领域中的优秀。其次，你对于实现高标准的困难（也就是需要付出的努力）要有一个符合实际的预期——这就是愿景。
  我给大家举两个例子。其中一个算是一种“玩具演示”，但能把问题阐释得很明白，另一个则是亚马逊时时上演的真实案例。
• 以下是我们得出的认识。通常，如果备忘录写得马马虎虎，问题并不在于作者认识不到高标准，而是作者对难度的期望有误：他们错误地认为，一份高标准的6页备忘录用一两天甚至几小时就能写完，但实际上，这件事或许要花上一周或更长的时间！
• 高标准的文化是非常值得努力营造的，带来的益处也有许多。最理所当然和显而易见的一点是，你能为用户提供更优质的产品和服务——单凭这个理由就足够了！相对不那么明显的一点是：人们会被高标准所吸引，即高标准有利于人才招募与保留。更加隐秘的一点是：对于每家公司内进行的一切虽然“隐形”但不可或缺的工作，高标准文化是能够起到保护作用的。我说的是那些没人能看得见的工作，那些在无人监督的情况下仍有人去做的工作。在高标准的文化中，将这些工作做好，本身就是一种奖励——专业人士的一部分意义，就在于此。
  最后一点，一旦知道高标准的益处，就没有回头路可走了。
  因此，在我们看来，高标准的四大因素就是可后天传授、针对特定领域、必须懂得辨识，以及明确指导大家对难度抱有切合实际的期望。对我们而言，这四大因素对于任何层面的细节问题都适用。小到写备忘录，大到从零开始的全新商业规划，全都包括在内。希望这些因素也能为你带来启发。

2018年 直觉、好奇心以及畅想的力量

• 亚马逊成立伊始，我们就知道自己致力于打造一种创造者的文化。所谓创造者，就是那些充满好奇的探索者。他们热爱创造发明，就算已是专家，也仍抱持着纯粹的初心。在他们的眼中，现在用于处理事物的方式只是当下的一时之策。创造者的心态帮助我们在面对难以攻破的重大机遇时心怀谦卑的信念，坚信成功必能通过迭代实现：发明—启动—再发明—再启动，然后再来一遍，周而复始，层层深入。他们知道，通往成功的道路绝非一帆风顺。
• 没有用户提出过对Echo的需求，这款产品完全是我们畅想的产物。市场调研也没有什么用处。如果你在2013年找到一位用户，说：“有一个永不关机的黑色圆筒设备，大小和品客薯片罐差不多，可以帮你开灯和播放音乐，你也可以与之交谈或向它提问，你想不想放在厨房里？”我敢保证，对方会疑惑地看着你，回答“不想”。

2019年 “善”用规模

• 请细细品咂这句来自西奥多·苏斯·盖泽尔的箴言：“坏事发生时，你有三种选择。你可以被定义，可以被摧毁，你也可以越挫越勇。”

03 “我选我人生”：普林斯顿大学2010届毕业班演讲

• 外公看着我，沉默片刻后，他温和而平静地说：“杰夫，终有一天你会明白，善良要比聪明更难。”
• 明天，你们的人生，这段靠你们自己从零开始谱写的人生，就要切切实实地开启。
  你会如何利用自己的天赋，又会做出怎样的选择？
  你会循着惯性随波逐流，还是追随自己内心的激情？
  你要墨守成规，还是勇于创新？
  你会选择安逸度日，还是在奉献与探索中度过一生？
  你会因指摘而畏缩不前，还是会坚守自己的信念？
  你会在犯错时蒙混过关，还是坦诚致歉？
  你会因害怕拒绝而藏匿真心，还是在坠入爱河时勇往直前？
  你会选择谨小慎微，还是敢于绽放光彩？
  在逆境之中，你会甩手放弃，还是坚持不懈？
  你要对别人的创造冷嘲热讽，还是自己动手创造？
  你要损人利己地展示聪明，还是会选择善良？
  我要试着做个大胆的预测。当你们年届八旬，在某个岑寂的时刻抚躬自问，以最为私密的视角重述着只讲给自己的人生故事，其中最为充实而富有深意的讲述，将会是你们所做的一系列选择。因为归根结底，塑造我们的就是自身的选择。为自己创造一段精彩纷呈的故事吧！感谢大家，祝大家好运！

04 足智多谋

• 你会碰到问题、失败和行不通的方案，这就是推动事情向前发展的意义所在。你要后退一步，再试一次。每次遇到挫折，都要重新站起来，越挫越勇。你得有智谋，还要自力更生，努力开辟一条脱离因循守旧的道路。在亚马逊，像这样不得不冲出重围的例子不计其数。我们已经经历了千千万万的失败——我觉得，亚马逊是个锻炼人的好地方。我们已经习惯接受失败，因为我们久经沙场。

09 放眼三年后

• 想想看：作为一名高级主管，你真正的职责到底是什么？你的工作是对少数重大问题做出决策，而不是每天对成百上千件的小事做决定。

12 实体商店与全食超市

• 亚马逊收购了大量的公司。这些公司通常都要比全食超市小许多，但我们每年都会收购大批公司。与公司的创始人会面时，我总会先试着把一件事弄明白：这个人到底是传教士还是雇佣兵？雇佣兵图的是炒高股价；而传教士热爱他们的产品或服务，热爱他们的客户，图的是创造出优质的服务。顺便提一句，这其中最大的悖论是，赚到更多钱的人，通常是那些传教士。只需与对方交谈，你就很快能分辨清楚。全食超市是一家传教士式的公司，而创始人约翰·麦基也是名不折不扣的传教士。因此，我们要做的就是利用部分资源和一些科技方面的专业技术，来践行全食超市的使命。他们拥有非常伟大的使命，就是为所有人提供有机且营养丰富的食物，除了资源之外，在卓越运营及科技专业的技术领域，我们都能提供诸多协助与贡献。

14 信任

• 想要赢得信任，想要构筑起良好的声誉，就要坚持不懈地尝试困难的事情。举例来说，美国联邦军队之所以在所有民意调查中拥有如此高的声誉，就是因为一次又一次漂亮地完成了诸多艰难的任务
• 事情真的就是这么简单，但也真的很复杂。想要把困难的事情做好并不容易，但这就是赢得信任的途径。当然，“信任”是一个被过度使用的词，其中包含多重意思。这个词代表诚信，也代表能力。信任意味着言必信，且行必果。

15 工作与生活的协调

• 我喜欢“工作与生活的协调”这种说法。我知道，如果我在工作中精力充沛、心情愉悦，觉得自己是在增加价值，是团队中的一员，或是为了别的什么而欢欣鼓舞，我在家中的状态也会更好。这能让我成为一位更称职的丈夫和父亲。同理，如果在家心情舒畅，那么我也会因此成为一个更优秀的员工或老板。遇到特殊时期，人们或许会将每周的工作时长摆在重中之重。但问题的关键不是工作时长，而通常在于你是否有足够的精力。你的工作是在剥夺你的精力，还是在为你创造精力呢？

17 决策

• 单向门式决策的制定不应一蹴而就。你应该寻求共识，或至少鼓励深思熟虑、集思广益。
  除了弄清某个决策涉及的到底是单向门还是双向门之外，另一个能够有效加速决策制定的方法，就是传授“求同存异，服从决策”的理念。

18 竞争

• 要在竞争中取得好成绩，关键的一点就是做到既健壮又灵活。
• 灵活性最为关键的因素，就是决策的速度；第二关键的因素，便是敢于尝试的意愿。你必须对风险甘之如饴。你必须心甘情愿地失败，而一般人是不喜欢失败的

19 政府审查与大型企业

• 政治家等各界人士能够理解大型企业所带来的价值，而不是对大型企业为首的各类企业进行妖魔化或诋毁，这是非常重要的。

22 探索太空的意义

• 偶尔会有人向我提出一个非常有趣的问题：“杰夫，未来10年会出现什么样的变化呢？”我很喜欢在这个问题上发散思维。这种话题放在晚餐时玩味是非常有趣的。但是，有一个更重要的问题，却几乎从没有人向我问起：“在未来10年里，有什么不会改变？”这个问题意义重大，因为你可以以这个问题的答案作为制订计划的基础。我很确定，10年之后，亚马逊客户仍然渴望低价。这一点是不会改变的。

23 对于美国，今天仍是第一天

• 想要创造，你就得实验，如果你一早就知道事情必定成功，那么这就称不上实验。巨大的回报往往来自与常理相悖的押注，而常理却通常是正确的。