- 凡是过往，皆为序章。更深的海，更狂的浪，潮声轰鸣，总在前方。相信相信的信念，相信相信的力量，相信相信的航向，无论晴空万里，抑或风雨如晦，我们注定一往无前！
- “真正具有颠覆性的创新可能会被原有的巨头选择性忽视，然后这些创新会在某个节点突然爆发，并改变整个行业格局。”
- 决定一个企业是否能决胜千里的最重要的一条，不是天道酬勤，而是顺势而为。 雷军最终意识到，作为一个创业者，一定要找到趋势。人不能推着石头往山上走，这样会不堪重负。在创业的路上，首先要做的是爬到山顶，再随便踢块石头下去。
- 说到底，异类从来不是异类。成功者都是历史与环境的产物，是机遇与积累的结晶。
- 做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。在这个商业模式里，硬件、软件、互联网，三大要素将互相支撑，形成一个循环，这就是后来人们看到的“铁人三项”模式。
- 让他最受触动的就是谷歌的开放文化以及公司内部充斥着的一种浓浓的公民意识。每个星期五，谷歌举行TGIF派对（TGIF是“Thank God,It’s Friday”的简称），在这个派对上，所有的谷歌员工都可以和创始人对话，除了涉及法律层面必须保密的事情，员工可以不受限制地提出自己的问题，包括董事会上董事们做了哪些战略讨论，公司有哪些决定，以及做出这些决策的前因后果。如此一来，谷歌的员工对于整个公司的方向有一种约束性，对于哪些事情可做，哪些事情不可做，员工们有表达自己意愿的权力和勇气。洪锋后来说，你很少看到公司因为接了一个很赚钱的政府项目，然后员工揭竿而起的事情，但是在谷歌，这样的情况非常常见。
- 早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。
- 在硬件世界里，雷军和林斌知道，没有任何东西是免费的，时间是真金白银的硬性成本。
- 某时某刻，创业者一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路，我们必须是一支紧密团结的队伍，大家都要经过锻炼和提高，创始人唯一要做的就是，把员工推入激流滚滚的大海，告诉他们——好好游。
- 很多人在问，为什么小米的管理是如此的扁平？雷军曾经回答过这个问题：“扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理的能力。我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”
- 事实证明，从小米手机1开始，小米所有产品都遵循着这一原则：专注打磨超过用户预期的产品，用极致的性能和击穿市场的价格赢得用户的信任和口碑。
- 挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么的状态，因为你一直在挣扎。 挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。 挣扎是你去度假，想放松心情却使心情更差时的状态。 挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到孑然一身、形影相吊时的状态。 挣扎是冷酷的。 挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
- 雷军曾经对崔宝秋说：“现在任何一家互联网公司离开开源就输在了起跑线上。”于是，提倡技术和鼓励开源成为小米技术团队的基调。而这种拥抱开源的理念也支撑着小米技术体系实现了从0到1。
- 全球管理思想家乌麦尔·哈克（Umair Haque）在《新商业文明》一书中写道：当你熟悉了价值对话的商业模式时，你的企业就变成了一辆具有响应性、运转良好的超级跑车。
- 工程师对今天或者当下可能发生的事情是现实主义的，工业设计师则对明天或者未来可能发生的事情充满想象。
- 如果一家企业掌握了社会效能的精髓，能够为大众创造更幸福的生活，带来积极的影响，从生产产品转换成改变人们的生活，那么这家企业就会让传统的企业显得完全落伍。
- 有一个流行缩写词能够刻画企业家们面临的机遇与动荡——VUCA——四个字母分别代表动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。[4] 而一切的可能性，都饱含于这些机遇与动荡中。
- 雷军写下了一句激励人心的话，既送给所有的小米员工，同时也送给他自己：去到别人连梦想都未曾抵达的地方。
- 小米生态链企业的“竹林效应”开始显现。在小米生态链的理论中，小米认为，独角兽企业就像是一棵孤立的竹子，如果没有生长在竹林里，就没有强大而发达的根系，就不能进行新陈代谢，很容易大起大落。而现在，生态链企业逐渐形成了一个生态系统，他们的根系交织在一起，一边不断向外延伸，一边为竹笋的快速成长提供肥沃的土壤。
- 从诺基亚这样的公司来到小米生态链部门工作，赵彩霞的感受是魔幻的，她从来没有过这样的体验，拿她的话说，她是从一个井井有条的地方来到一个“什么都缺”的初创公司，什么问题都要自己去推动解决。但是这反而激发了她的内驱力，她说：“随便做一点事情，就觉得特别有价值感。”在诺基亚从来不错过饭点儿的她，在小米经常忙得忘记了吃饭。
- 智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”
- 雷军总是对这些年轻人讲的一句话是：知耻而后勇。
- 对于自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来感到庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
- 供应链就是这样一个既需要雄才大略，又需要体察人际感情的工作，对人的综合素质要求极高，而且供应链不是一个单独存在的环节，它和公司整体的认知有关。
- 那就是坪效，这个指标是指每坪（1坪=3.3平方米）面积可以产出的营业额，是衡量一家超市或者百货商店经营状况的重要指标。
- 工程师除了勤奋之外，更需要勇气，他们就像欧洲的航海家一样，在技术的大航海时代，探索着属于自己的新大陆。他们克服恐惧，把自己交给时间和未知，让自己成为茫茫大海里的先行者，成为这个时代的麦哲伦和哥伦布。
- 质量委员会从宏观上制定了手机生产标准和检验流程，然后在微观上进行专项改善。质量委员会把每一款小米手机都拿出来做测试对比，然后对标行业数据确定自身问题所在。质量委员会成立了一个个专项改善小组来死磕这些问题，直到所有的问题得到改善为止。以死机和重启问题为例，专项改善小组一共拆解了470多台手机，把涉及硬件、软件、制造、设计等可能造成死机的原因一项一项列出来挨个落实改善，最后让有关死机问题的投诉率大大降低。 质量委员会还引进了节点控制制度，来保障手机研发的成熟度，这也是促进手机质量、确保研发效率的重要举措。通过引入缺陷检测（Defect Inspection）系统，质量委员会将研发中的每一个问题都进行评级打分，要求每一个项目在量产前必须位于一定分值以下。 最重要的一点是，质量委员会开启了对产品源头的质量管控，也就是对上游供应链端进行质量控制，质量委员会将从每一个零部件开始检验小米手机采购物料的品质，从而真正抓住质量的关键问题。
- 在质量把关的过程中，他感受到的更多的是支持的声音。当所有人都把质量放在首位的时候，共识是大家共事的基础。尤其是在工程师文化浓重的小米公司，这激发了工程师解决bug的本能。
- 蒂姆·科比一直相信，一家零售店的情感，应该永远大于功能和形式，而一个好的零售设计应该激发非理性的品牌忠诚。
- 《成为乔布斯》里有一句话：公司的每个角落里都充满了可能性，史蒂夫最重要的任务是甄别这些业务的可能性，分析如何才能利用这些可能性打造全新的产品。
- 一个伟大的公司不应该只盯着销售额、销量和利润，而是应该聚焦于产品，只有做出最棒的产品，才能得到用户的喜爱和拥护。
- 。在研究同仁堂这家企业的过程中，他发现同仁堂最重要的准则是它的司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意思是，做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽然烦琐也不能偷懒。
- 优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。更让我们自豪的是，我们是一家少见的拥有“粉丝文化”的高科技公司。被称为“米粉”的热情用户不但遍及全球、数量巨大，而且非常忠诚于我们的品牌，并积极参与我们产品的开发和改进。
- 当外界观察并感叹“小米变了”的时候，刘德用“阶段性正确”来解释这种变化：“所有的事情都是阶段性正确的，就像经济学家凯恩斯那句著名的话：当事实改变之后，我的想法也随之改变。”
- 对于组织干部年轻化这个问题，组织部副部长金玲颇有感触，她说：“锐气对于企业来说，真的是战斗力。”互联网公司是有生命力的公司，这种生命力是靠年轻人去支撑的，人到一定年龄之后，很难再去冒险做一些事情。
- 他说：“自己在创过一次业之后已经明白，其实所有的老板都希望自己的干将指哪打哪，毫无怨言。”
- 互联网的民主性可以将产品性能透明地展示给民众，让大家自己做出判断。